3 april 2014
Dit interview past in de reeks over de gevolgen van de economische crisis. En
die zijn er ook voor bedrijven waar de bedrijfsleider 'ouder' wordt, en
misschien (nog niet) denkt aan opvolging.
"Zowat een derde van de ongeveer 124.000 Belgische familiebedrijven met
personeel worden geleid door mensen ouder dan 55. Dat wil zeggen dat die de
komende tien jaar wellicht moeten zorgen voor hun opvolging. Onze raad: begin
daar tijdig aan." Dat zei
Tanja De Decker de voorbije weken tijdens een interview op tv-zender Kanaal
Z en voor verschillende economische tijdschriften. Deze Berlaarse is
net als haar broer Dany
een van de tax partners bij
Baker Tilly Belgium, de Belgische netwerkfirma van het Baker Tilly
International netwerk (*) dat diensten aanbiedt inzake boekhouding, audit,
fiscaal en juridisch advies. Zij zorgt o.a. voor de opvolging van de resultaten
van een enquête die het netwerk wereldwijd over de opvolging bij bedrijven
voert.
Omdat er in deze gemeente toch ook wel wat familiebedrijven zijn, was ze
bereid om ook hier enkele van de voorlopige bevindingen mee te geven. Voorlopige
bevindingen want
deelnemen aan de enquête kan nog tot eind juni.
Eerst iets over het opzet van het onderzoek. Waarom zijn jullie er mee
begonnen?
"Onze Australische netwerkfirma startte het onderzoek, in samenwerking met
de universiteit van Swinburne. Van in het begin was het de bedoeling om niet
alleen cijfers te verzamelen maar ook te komen tot aanbevelingen. Die adviezen
kunnen we dan doorgeven aan onze klanten. Aan huidige klanten en aan
toekomstige. Want ook voor ons is het een uitdaging om een vinger aan de
pols te houden bij die bedrijven waar de leiding verandert."
De enquête loopt nog, waarom dan nu al resultaten?
"Het bleek niet gemakkelijk om op korte termijn in alle landen voldoende respons
te krijgen. Daarom is de periode ook verlengd. Maar we wilden toch al kort na
het aflopen van de oorspronkelijke afsluitingsdatum de eerste conclusies
bekendmaken."
Is dit een nieuw onderzoek?
"De problematiek van de opvolging is zeker niet nieuw. Onder meer Unizo volgt
dit onderwerp met gezonde interesse op. En ook de Vlaamse regering droeg haar
steentje bij door vanaf 2012 een vrijstellingsregeling te voorzien voor de
schenking van aandelen van familiale ondernemingen. Door ons onderzoek is wel
duidelijk geworden hoe veel bedrijfsleiders weten dat de tijd dringt, maar toch
nog geen concrete stappen zetten om hun opvolging voor te bereiden. Momenteel
zou minstens de helft van de bedrijfsleiders van de babyboomgeneratie daar nog
niet mee bezig zijn. Het probleem is nu duidelijk gesteld en hopelijk ook
bespreekbaar gemaakt. Want om opvolging goed te laten verlopen, is een periode
van gemiddeld 5 jaar nodig."
Zijn familiebedrijven kleine bedrijven?
"Daar zitten veel kleine bedrijven bij, maar ook heel grote, vaak zelfs
beursgenoteerde bedrijven. De problematiek is niet overal helemaal gelijk omdat
de structuur verschillend is, maar uiteindelijk gaat het toch om het zelfde: wat
doe ik als bedrijfsleider het beste als ik de fakkel wil overdragen?"
Waarom zijn er binnenkort zoveel opvolgingen nodig, en wat is de
mogelijke impact hiervan op de economie?
"Het grote aantal is het gevolg van de babyboom van na WO2. Vele van de huidige
bedrijfsleiders komen nu dichter bij de pensioenleeftijd. Gebeurt die opvolging
niet of niet goed genoeg voorbereid, dan kan dit nefaste gevolgen hebben voor de
onderneming, en bij uitbreiding mogelijks voor de werkgelegenheid.
Familiebedrijven zorgen uiteindelijk nog steeds voor zowat driekwart van de
jobs."
Wat maakt de opvolging zo moeilijk, dat er zoveel weerstand is om er aan
te beginnen?
"Daar zijn verschillende redenen voor. Er is de bedrijfsleider zelf. Velen
vrezen dat een opvolging betekent dat zij moeten stoppen, en dan lonkt het
fameuze zwart gat. Dat hoeft zeker niet zo te zijn. Ook na de overname zijn
formules mogelijk om de bedrijfsleider betrokken te houden, om zijn kennis en
ervaring niet verloren te laten gaan. Duidelijke communicatie omtrent de rol die
hij nog wil en kan spelen legt dan een belangrijke basis voor verdere
gesprekken. Een andere reden is vaak dat de bedrijfsleider zijn zaak in
economisch moeilijkere tijden niet wil overlaten. Hij vertrouwt meer op het
eigen buikgevoel en ervaring dan op die van de mogelijke opvolger om deze
periode door te komen. Het is waar dat de wereld sterk veranderd is sinds hij
zijn eerste stappen in de bedrijfswereld zette, alles is veel complexer
geworden. Maar de jongere generatie mag niet worden onderschat: de nieuwe
bedrijfsleiders kregen intussen een degelijke opleiding en hebben meestal reeds
hun sporen verdiend in het bedrijfsleven. Men moet ook hun manier van omgaan met
nieuwe technologieën, zowel technische als communicatietechnologie naar waarde
schatten. De combinatie van de ervaring van de oudere bedrijfsleider en de
kennis en motivatie van de overnemers kunnen de onderneming net een boost geven
om verder te groeien. Door het opvolgingsproces vroeg genoeg te beginnen, en een
tijdlang samen te werken, kunnen beide bedrijfsleiders elkaar aanvullen. Het
geeft de huidige bedrijfsleider ook de kans om zijn opvolger op de juiste wijze
in te schatten en indien nodig op zoek te gaan naar andere opties."
En dan zijn er wellicht ook familiale redenen?
"Het blijkt uit de enquête dat 57% van de bedrijven de opvolging in eigen
familie wil zoeken, 27% overweegt het bedrijf te verkopen, de rest weet het nog
niet. Maar het familiale aspect zorgt inderdaad voor bijkomende uitdagingen. Wat
als er meerdere kinderen zijn: wie neemt dan de leiding in het bedrijf? Wat
indien sommige kinderen al meewerken in de onderneming en andere niet? De
overdracht van de onderneming regelen houdt bovendien belangrijke beslissingen
in over de familiale nalatenschap. Het is niet steeds eenvoudig om een regeling
te vinden die door alle partijen wordt gedragen. Maar mits goede begeleiding en
voorbereiding zijn voor alle situaties oplossingen mogelijk. Soms kan dit
inhouden dat een derde persoon mee zetelt in de raad van bestuur, om zo voor een
neutrale visie te zorgen. In elk geval moet men bij het verdelen van
verantwoordelijkheden rekening houden met de verschillende capaciteiten van de
betrokkenen. Wanneer de volgende generatie geen voeling heeft met de cijfers kan
het aangewezen zijn om een externe CFO aan te trekken, zodat de overnemers zich
kunnen focussen op de domeinen waar hun sterkte ligt. Tenslotte moet men bij een
overname de belangen verzoenen van de onderneming, van de overnemer en van de
overlater, die door de overdracht van het bedrijf een pensioen zonder financiële
zorgen wil regelen.."
Hoe bepaalt men de waarde van een familiaal bedrijf?
"Die zal bij overname binnen de familie meestal lager liggen dan bij overname
door derden. Niet elke onderneming is gemakkelijk verkoopbaar. Zo heeft een
gebrek aan transparantie steeds een negatieve invloed heeft op de
waardebepaling. De bedrijfsleider bouwde vaak de onderneming uit, en kent het
bedrijf in al zijn aspecten door en door. Wanneer deze informatie en processen
niet worden gedocumenteerd, wordt het voor een toekomstige overnemer moeilijk
om de sterkten maar vooral de risico’s echt in te schatten. En dat maakt het
bedrijf moeilijker verkoopbaar. In het opvolgingsproces zit dus ook vaak: de
tijd nemen om het bedrijf transparanter maken."
Je had het al over de noodzaak van een overgangsperiode, van een lange
voorbereiding. Hoe lang moet die zijn?
"Afhankelijk van de concrete situatie kan gesteld worden dat de overdracht
regelen verschillende jaren kan duren wanneer men dit bekijkt vanaf de eerste
stap tot de uiteindelijke overdracht. Ik had het al over de bedrijfsleider die
zich moet voorbereiden, zowel organisatorisch als mentaal door zijn objectieven
duidelijk te stellen. Door over een langere periode te werken, heeft hij ook de
kans om de motivaties en capaciteiten van zijn opvolger goed in te schatten.
Wanneer de overnemer te licht bevonden wordt kan hij nog bijsturen. Een derde
partij overnemer past misschien toch niet in de bedrijfsfilosofie, waardoor het
zoekproces opnieuw moet opgestart worden.. Met dit onderzoek en de resultaten
ervan hopen wij de bedrijfsleiders te sensibiliseren om het denkproces sneller
te beginnen en tijdig advies in te winnen om de gekende hordes vlotter te kunnen
nemen. Ze moeten hun opvolgingsproject zien als elk ander belangrijk
bedrijfsproject met verschillende fasen, met vooraf bepaalde doelstellingen
waarvoor ze de nodige tijd, financiële middelen en mensen moeten vrijmaken."
Blijkt uit de enquête een groot verschil tussen familiebedrijven van hier
en van elders in de wereld?
"Uit de resultaten bleek dat aan de start van het overdrachtsproces de
overnameprijs toch de voornaamste bekommernis was. Naarmate het
overdrachtsproject vorderde, werden ook andere aspecten in overweging genomen en
bleek dat het antwoord evolueerde zodat uiteindelijk het voortbestaan van het
bedrijf belangrijker werd dan de prijs. In Belgische bedrijven bleken
bedrijfsleiders een grote verantwoordelijkheid te voelen voor het welzijn van de
werknemers."
Is dat ook de filosofie van Baker Tilly?
"De waaier van diensten die door Baker Tilly Belgium wordt aangeboden, is
dermate breed en aanvullend dat wij onze cliënten kunnen adviseren zowel in
tijden waarin besparing noodzakelijk is als in tijden waarin het bedrijf
expansieplannen heeft. In alle situaties verwachten onze cliënten van ons lange
termijn oplossingen, die passen binnen hun strategie en hun cultuur. Zelden
wordt dan in eerste instantie gedacht aan besparen op werknemers. En dat is ook
de filosofie intern bij Baker Tilly Belgium. Er is veel aandacht voor het
welzijn van de medewerkers en dat dit wordt geapprecieerd blijkt ook uit de
inzet van onze mensen. Wij geloven sterk in de kracht van vertrouwen : Wie
vertrouwen krijgt, zal extra gemotiveerd zijn om zijn verantwoordelijkheid op te
nemen en nét dat stapje meer te zetten om een cliënt goed te adviseren. Onze
medewerkers halen oprechte voldoening uit de tevredenheid van de cliënten. "
Tot slot, een goede raad voor bedrijven uit deze gemeente?
"Er zijn in deze gemeente en omstreken heel wat waardevolle familiale bedrijven.
Mijn raad aan de oudere bedrijfsleiders is : zet de waarde van uw onderneming
niet op de helling. Geef jezelf en je mogelijke opvolger(s) de nodige tijd om
alle aspecten van de overdracht op doordachte wijze te regelen. Duidelijke
communicatie tussen de verschillende partijen is hierin heel belangrijk. De
overlater moet van in den beginne duidelijk communiceren over zijn
verwachtingen, bekommernissen en objectieven. Aan alle betrokken familieleden,
maar vooral aan meewerkende familieleden. Ook zij willen namelijk duidelijkheid
over hun toekomstige rol binnen (of buiten) de onderneming. Communicatie houdt
ook in : luisteren naar de bekommernissen en verwachtingen van de andere
partijen. Ook wanneer de voorkeur wordt gegeven aan een verkoop aan een derde
partij moet tijdig worden gestart met de uitwerking van de overdrachtsregeling
om te zorgen dat de overlater de juiste waarde krijgt voor zijn onderneming.
Er zijn vele aspecten die belicht moeten worden : waardering van de onderneming,
structurering van de overdracht, fiscale en andere wetgeving, financiële
planning enz… Wij kunnen een neutrale gids zijn in de zoektocht naar een
goede oplossing voor beide partijen. Wat we niet doen is overnemers zoeken,
maar we adviseren wel bij het overnameproces,."
Hou ons op de hoogte.
(*)
Baker Tilly Belgium is de merknaam van een groep vennootschappen die
gespecialiseerd zijn in boekhouden, accountancy, audit, bedrijfsrevisoraat,
fiscaal en juridisch advies. De groep heeft een 100-tal medewerkers en
vestigingen in Aalst, Berlare, Gent (Melle) en Luik (Soumagne). Baker Tilly
Belgium is een onafhankelijk lid van Baker Tilly International, het 8ste
grootste netwerk ter wereld van organisaties actief in accounting, auditing en
consulting.
ikt_op_video's.htm_cmp_edge010_vbtn.gif){kind=small}
