ethisch leiderschap 1

Ethisch leiderschap hecht zowel belang aan eigen betrouwbaarheid als aan het klimaat van vertrouwen

- discours (gesprek) is een goede basis van vertrouwen: open uitwisseling op basis van dialoog.

· Er zijn verschillende standpunten over hoe een bedrijf hoort te handelen op ethisch gebied:
1. minimale visie à la business is business: winst maken staat voorop (winst + continuïteit begrensd door wet en fatsoen).
2. tussenvisie à la rekening houden met anderen (handelen begrensd door wet en fatsoen, beschermen van de rechten van de mensen en waarborgen van het algemeen welzijn).
3. idealistische visie à la dromen van een betere wereld. (actief en doelbewust meewerken aan een ideale samenle

· In een goede bedrijfsethiek moet men kunnen steunen op een soort van raakvlakmanagement (verantwoord ondernemen, interface management). Het speelt zich af daar waar de markt, de overheid en de 'civil society' elkaar raken, op elkaar zijn aangewezen en nauwelijks lijken te weten hoe dat moet.

· Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat het uiteindelijk om maatschappelijke keuzes en dus om bedrijfsethiek en integriteit. Deze keuzes zijn de laatste jaren ook in de bedrijven aan bod gekomen. Veel bedrijven pakken die verantwoordelijkheid op, soms schoorvoetend en soms als een uitdaging. Kan een bedrijf integer zijn? (Is het niet altijd stiekem op winst gericht?) Integriteit houdt in dat gezocht wordt naar een integrale benadering van de waarden die bij deze maatschappelijke keuzes in het geding zijn, zoals winst, sociaal welzijn, goede werkomstandigheden, gezondheid, participatie van de werknemers, enzovoort; Hoe kunnen verschillende conflicterende verwachtingen van de stakeholders in samenhang gedacht worden en kan maatschappelijke meerwaarde gerealiseerd worden? (dus niet altijd kapitalistische meerwaarde of groter rendement).

· Er is een nieuw theoretisch kader nodig voor het analyseren van het maatschappelijk gedrag van ondernemingen en hun managers. Er moet gewerkt worden aan een evenwichtsbalans in de veelheid van maatschappelijke eisen die aan de onderneming worden gesteld. Welke zijn de basiselementen van dat nieuwe theoretisch kader?

Binnen de schoolethiek staat het nadenken over ‘het organiseren als zodanig’ niet boven aan de agenda staat. Daarvoor zijn er uiteraard teveel praktische problemen die dringend dienen te worden opgelost. In dit thema gaat het over de grondvesten waarop het design van de organisatie zelf steunt, noem het een thematisering van de integrale dynamiek van de school als organisatie.

· Een organisatie bestaat uit mensen die met elkaar samenwerken en dat doen omwille van het realiseren van een specifiek doel. Toch stijgt zij uit boven het niveau van de directe interactie tussen individuen, het gaat om een 'structurele intersubjectiviteit', zoals neergelegd in regels, rollen en structuren. Maar tegelijk blijft in een organisatie de interactie tussen indiviiduen een belangrijke rol spelen.

· De ordening van zo’n organisatie hangt van de wijze waarop men naar de structuur en de cultuur van intersubjectieve relaties kijkt. Zulke wijze van kijken kan rationeel en hiërarchisch zijn, maar ook organisch en participatief.

· Organisaties ordenen de samenleving doordat hun uiteenlopende activiteiten deels verweven zijn met het maatschappelijk belang. Een organisatie is in haar dynamiek complex en dient steeds met de belangen van de verschillende actoren – men spreekt vandaag ook van stakeholders - rekening te houden. Het gaat hier dus om een ethisch proces dat erop gericht is het goede voor alle deelnemers te realiseren.

· Ook de school is een van die organisaties en heeft nog meer dan een bedrijf een duidelijk verband met het maatschappelijk belang. Het uiteindelijke doel van de samenwerking van de verschillende actoren van een school is niet het maken van winst, maar het bevorderen van de bekwaamheid van leerlingen om in de samenleving zo goed mogelijk te kunnen functioneren. Dit is dus een maatschappelijk belang bij uitstek. Maar ook de school is een uiterst complexe organisatie waarin de verschillende actoren elk hun bijdrage leveren vanuit hun specifieke bekommernis om het gezamenlijke doel te bereiken. De inrichtende macht, de directeur, de leerkrachten, het logistieke personeel,de leerlingen, de ouderraad, de ouders, de omgeving, het lokale beleid, allerlei instellingen zoals cultuurverschaffers, sportorganisaties, bedrijven, enzovoort.

· Het komt er op aan de impliciete verbindingen tussen de verschillende actoren van een organisatie op te sporen en door te lichten. Je zou deze analyse van de organisatiedynamiek kunnen zien als een permanente vorm van interne kritiek waarmee je de dynamiek levendig houdt en stimuleert.

· Kritiek is van essentieel belang. Niet als negatieve destructiviteit, maar in de oorspronkelijke betekenis van kritiek: onderscheid maken en kunnen oordelen, het wijst op het zelfstandig kunnen denken, het kunnen onderscheiden tussen twee dingen, tussen het goede en het slechte, tussen wat stimuleert en wat afremt, tussen wat perspectieven opent en wat afsluit. In die zin veroorzaakt kritiek dynamiek in het onderscheiden, overschrijden en transformeren van grenzen en in het onthullen van tegenstellingen en conflicten. In dit proces doet kritiek een beroep op een reflexief oordeelsvermogen.

· In zijn onderstroom verwijst kritiek er immers meestal naar dat er bepaalde grenzen zijn die in de dagelijkse gang van de organisatie functioneren als barrières die door de meeste actoren van de organisatie ervaren of gepercipieerd worden als onoverschrijdbaar, terwijl ze alleen maar remmingen of hinderpalen zijn in het proces van organiseren en communiceren. In die zin is er in elke organisatie nood aan kritiek als een structureel element of systeem dat het overschrijden van blokkades en vernieuwing mogelijk maakt.

· Kritiek is de stem van de veelheid en de verscheidenheid. Leven is immers geen consensus, maar dissensus. Al zijn we allemaal gelijkwaardige mensen, toch verschillen allemaal genoeg van elkaar om het niet in alles eens te zijn. Een consensus in de eigenlijke betekenis van het woord bestaat nooit. Hij ligt altijd in de toekomst, in wat we nog te doen hebben. Consensus is dus een proces dat nooit af is. Kritiek is immers de plaats van de tegenspraak, waarin de dissensus zichtbaar blijft. Het gevaar is groot dat het consensusdenken aan de plurale materie een monadische vorm oplegt, dat wil zeggen een vorm van eenheidsdenken.

· Volgens de postmoderne filosoof François Lyotard brengt dat in een organisatie juist onvermijdelijk een strijdigheid (geschil of tegenspraak) te weeg over de gekozen uitkomst. Tegenspraak is de plaats waar de strijdigheden aan bod kunnen komen en zo iedere organisatie de mogelijkheid biedt tot ontwikkeling en bewustwording. In plaats van een belemmering of blokkering te zijn is kritiek is dan een onthullende dynamiek in de organisatie.

· Volgens Lyotard is in elk dialogaal proces, wat tot het oorspronkelijk wezen van iedere organisatie behoort of zou moeten behoren, het (h)erkennen van de strijdigheid of het geschil van essentieel belang. Strijdigheid – dus ook kritiek - wijst op onrecht (of geweld) dat teweeggebracht wordt door structuurelementen die het ‘andere’ spreken verhinderen. Autoritair gezag laat het andere niet aan bod komen en de geschillen worden dan verdrongen, ook al blijven ze onderhuids doorleven. Dat werkt uiteraard sterk verziekend op de sfeer van de organisatie, de school, de groep, enzovoort. Daarom is het voor een ethisch leider van grote waarde het geschil in een organisatie te blijven erkennen om voortgang te kunnen maken in het proces van Verständigung (onderling begrip).

· De Franse filosoof Michel Foucault heeft veel nadruk gelegd op het belang van het vrijmoedig spreken als een vorm van waarheidsspreken. Hij heeft opnieuw aandacht gevraagd voor de oude Griekse term parrèsia, samengesteld uit pan (alles) en rema (datgene wat gezegd kan worden). In het Oude Griekenland verwees het naar de moed van iemand om datgene te zeggen wat hij meende, ook als dit onpopulair zou zijn. Essentieel bij dit begrip is ook dat men niet alleen vrijmoedig spreekt, maar ook betrokken is op de waarheid die men aan bod wil laten komen. Door zijn spreken wil de waarheidsspreker (de parrèsiastes) getuigen van het andere, datgene wat niet gezegd wordt en verborgen blijft onder de macht van de gewoonte of de angst. Het gaat om het tot stand brengen van nieuwe, verhelderende inzichten die een verandering teweeg kunnen brengen. Men kan hier volgens Foucault ook spreken van ‘verzetspraktijken’.

· Volgens de Nederlandse organisatiedeskundige Susan Langenberg moeten we kritiek leren zien als des-organisatie. Zij beweert dat indien we kritiek als structureel element goed begrijpen, elke organisatie zichzelf permanent des-organiseert. Des-organisatie betekent hier niet vervallen in chaos, zichzelf in staat van ontbinding stellen of iedere vorm van samenhang vernietigen. Des-organisatie wordt hier verstaan als een dynamiek die iedere organisatie steeds weer verplicht zichzelf permanent van binnenuit te bevragen en te verbeteren. Des-organisatie is voor een organisatie een intrinsieke vorm van zelfopbouw waarbij de organisatie haar verstarring en haar barricades steeds weer vloeiend maakt, zodat ze een levend en vitaal organisme kan blijven.

· Hierbij stellen zich enkele belangrijke vragen: wat zijn de consequenties van tegenspraak, tegensturing en oppositie binnen een organisatieomgeving? Hoe reageert de organisatie en haar beheerssystemen (stakeholders) op het optreden van de ‘verzetspraktijken’? En in hoeverre werken deze verzetspraktijken (of noem ze eenvoudigweg allerlei strijdigheden of vormen van kritiek) de nodige structuurelementen in de hand die de organisatie versterken, zoals reflexief oordeelsvermogen, transgressie (overschrijding) van blokkades, nieuwe gevoeligheden en breuklijnen?

· Het structureel kunnen plaatsen van kritiek of verzetspraktijken is het bewijs dat een organisatie een levend organisme is en in staat is tot verandering en groei. Het accepteren van spanningen tussen persoonlijke meningen of oordeelsvorming en het vereiste organisatieresultaat zijn misschien wel het teken dat er in de organisatie goed gewerkt wordt. Vooropgezette resultaten hebben altijd een zeker abstract karakter en moeten steeds bevraagd worden vanuit het concrete handelen van mensen om die resultaten te bereiken. Vrijmoedige kritiek is daarvoor een uiterst belangrijke factor.

Elke organisatie heeft haar eigen referentiekader en vooropgestelde doelen. Dat geeft een sterk onoverzichtelijk geheel. Toch zijn er ook enkele grote lijnen vast te stellen waarlangs we organisaties volgens een bepaald patroon of type kunnen ordenen. Zo kunnen we verschillende vormen of types van organisatie onderscheiden. We willen eerst twee vormen van organisatie beschrijven: organisatie als gesloten of als open systeem. Daarna wil ik de problematiek opentrekken door in te gaan op de visie van de Amerikaanse organisatiepsycholoog Karl Weick die organisatie ziet als een vorm van sensemaking (het maken van betekenis). Uiteraard is het hierbij ook onze bekommernis na te gaan in hoeverre er in die verschillende types van organisatie aandacht is voor de taak van kritiek. Tenslotte zullen we de organisatie beschrijven als dynamiek op de grens tussen een veelheid van actoren.

· Zulke organisatie functioneert als een mechanisme, een bureaucratie of een machine. Het primaire doel van zulke organisatie is het realiseren van het vooropgesteld doel met de meest efficiënte wijze van productie die gebaseerd is op rationeel-wetenschappelijk en universeel geldige en toepasbare principes. Zulk systeem is dan ook meestal streng hiërarchisch geregeld en gebonden aan vaste wetten en patronen. Het is dan ook sterk gekenmerkt door een centrale sturing door het beleid. Over het algemeen is er in zulke soort van organisatie weinig of geen evoluerende dynamiek. Loyauteit aan de organisatie en gehoorzaamheid aan de hiërarchie zijn noodzakelijke voorwaarden om de organisatiedoelstellingen te halen. Klassieke vormen van een gesloten organisatie zijn bijvoorbeeld de meeste bedrijven, grote sociale organisaties, verzorgingsinstellingen, enzovoort. Ook scholen vallen daar nog dikwijls onder.

· In zulk gesloten systeem van organisatie is er weinig plaats voor kritiek. Hier wordt kritiek alleen aanvaard als zij op de juiste wijze is ingepast in de systematische structuur van de organisatie. Kritiek wordt hier gezien als uitingen van onzekerheid die de goede gang van de organisatie in gevaar brengen. Daarom wordt in zulke organisaties kritiek alleen aanvaard binnen vaste en vooropgestelde Je kan dit zien als een gestructureerde vorm waarin kritiek niet tot uiting komt als een levende dynamiek, maar als een gestolde vorm van vroegere kritiek die zich heeft neergelegd in wetten en afspraken.

· Een organisatie als gesloten systeem ziet zichzelf dan ook als een stabiel systeem, hiërachisch geordend en weinig gevoelig voor verandering. Kritiek in de klassieke organisatie kan dus slechts functioneren als een ingesloten functioneel verantwoord onderdeel van het interne controlemechanisme. Kritiek is hier enkel toelaatbaar wanneer ze leidt tot het verminderen van onzekerheid en risico. Wordt op deze manier het evenwicht niet verbroken ten voordele van degenen die het voor het zeggen hebben en hun macht gebruiken in functie van de eigen belangen in plaats van in functie van het algemeen belang? Wordt hier niet voorbijgegaan aan de strijdigheid, die de behoeften van de andere stakeholders tot uiting brengen? .

· Zulk systeem wordt allereerst bepaald door een interne dynamiek die de organisatie veerkracht geeft om zich voortdurend aan te passen aan de nieuwe noden en omstandigheden. Een open organisatie is slechts denkbaar vanuit de vooropstelling dat de organisatie als een totaalstructuur werkt die niet alleen bestaat uit de eigen interne werkingselementen, maar ook permanent ingebed is in de omgevingsstructuren van de maatschappij die op haar inwerken. Door niet enkel de interne organisatie maar ook haar omgeving als een sociale constructie op te vatten gaat men in een open organisatie meer aandacht hebben voor de invloed van omgevingsfactoren, vooral de menselijke factoren.

· In een open organisatie vergeet men dus niet dat een organisatie altijd subjectief van oorsprong is, dat wil zeggen ontstaan is uit de subjectieve wil en initiatieven van mensen. Een organisatie komt tot stand door middel van gedrag of onderhandelingen die steunen op een impliciet, gedeeld begrip vanwege een gemeenschappelijke geschiedenis en ervaring. Het probleem is dat na een tijd de mensen het gegroeide systeem als vanzelfsprekend gaan vinden en de interne organische dynamiek vergeten. Een organisatie als open systeem tracht juist deze dynamiek levendig te houden door de actoren gevoelig te maken voor de bestaande betekenispatronen en open te staan voor de steeds veranderende omgevingsfactoren die inspelen op de interne werking.

· In zulke open organisatie is er uiteraard meer ruimte voor kritiek. Toch staat kritiek hier nog altijd in dienst van een harmonisatie tussen spontaniteit en functionaliteit in het voordeel van de goede werking van de organisatie. Kritiek is dus nog altijd functioneel. Ze is nog niet ethisch in de volle zin van het woord. Ethisch wil zeggen dat kritiek waardevol en goed is uit zichzelf, omdat ze tot uiting brengt wat voor de actoren belangrijk is. In een open systeem wordt kritiek aanvaardt omdat de organisatiepraktijken niet of onvoldoende aansluiten bij de bestaande contexten. Kritiek wordt hier dus wel in ruimere mate en veel positiever aanvaard dan in een gesloten systeem, maar blijft nog grotendeels functioneren als een sociale legitimatie van de organisatie. Door de grotere zeggingskracht van de omgevingsfactoren (vakbonden media, mobiliteit, enzovoort) kan men niet meer voorbijgaan aan kritische reacties. Het is de glorietijd van Human Resources Management: persoonlijke ontwikkeling, emancipatie en rechtvaardigheid worden bemiddeld en getoetst aan organisatieresultaten. Op deze manier ontstaan meer verfijnde vormen kritische omgang in de organisatie, maar kritiek blijft ingebouwd in de controlemechanismen zodat er voor klokkenluiders nog altijd geen echte plaats is. Kritiek als ‘tegenspraak’ is nog niet mogelijk.

· Om de taak van de organisatie en de rol van kritiek meer open te trekken wil ik nu ingaan op de visie van de Amerikaanse organisatiepsycholoog Karl Weick. Weick is vooral bekend geraakt door enkele belangrijke boeken: The Social Psychology of Organizing (1969 en 1979) en Sensemaking in organizations (1995), Making Sense of the Organisation (2001), Managing the Unexpected (2007). De belangrijkste boodschap van Weick is dat we organisaties als processen moeten bezien waarin mensen al doende met elkaar vorm en betekenis geven aan wat zij in interactie met elkaar tot stand brengen. Bijgevolg staat bij hem niet de organisatie als duidelijke structuur centraal, maar handelende mensen die geconfronteerd worden met de praktische puzzels van het organiseren en daarom zin proberen te geven aan de situaties waarin zij verkeren en die zij gedeeltelijk zelf oproepen..

· Het woord sensemaking betekent zoveel als het creëren van betekenis. Maar het is tegelijk ook méér. Sensemaking verwijst ook naar het proces waarin mensen hun wereld ‘maken’ en tegelijkertijd trachten te begrijpen. Volgens Weick is het een cirkelbeweging. Mensen geven betekenis, tegelijkertijd handelen ze en dat handelen heeft weer effect op dat wat men reeds denkt en weet. Maar ook éénmaal gevormde theorieën of zin leiden tot een bepaald gedrag, waardoor nieuwe ervaringen al of niet kunnen worden opgemerkt. En dat proces gaat steeds weer door.

· Weick heeft met de term sensemaking bewust de keuze willen vermijden tussen een idealistische en een realistische visie op organisaties. Organisaties zijn meer dan idealistische identiteiten die alleen maar leven in de opvattingen van mensen. Ze bestaan ook als objectieve realiteit. Deze realiteit bestaat echter niet los van de opvattingen en gedragingen van mensen. Zij wordt door hen continu tot stand gebracht door hun handelen Mensen zijn immers zin makende mensen (sensemaking) of zoals Jaap Kruithof het uitdrukte in een van zijn belangrijkste boeken: de mens is een zingever.

· Met het begrip sensemaking onderscheidt Weick's visie zich van de overheersende opvatting dat decisionmaking de kern is van organisaties. Bij decisionmaking zijn de vragen duidelijk en vooraf rationeel vastgelegd. Sensemaking is het proces waarbij bewustwording en inzicht wordt gecreëerd in situaties die onzeker en complex zijn, om vervolgens beslissingen beter te kunnen nemen

· Daarom impliceert sensemaking dat het kernprobleem van organisaties erin bestaat te bepalen welke vragen ertoe doen. Dat betekent dat de vragen niet op voorhand zijn vastgelegd, maar dat men zich de vraag durft te stellen naar wat zinnig is. We zien dus hoe ethiek, het zoeken naar wat waardevol en goed is, voorafgaat aan de besluitvorming. Daarom is voor Weick het omgaan met dubbelzinnigheid, verwarring en kritiek fundamenteel voor organiseren.

· Het begrip sensemaking is zowel dynamisch als gebonden aan het handelende subject. Er 'is' geen betekenis, maar mensen vinden die betekenis uit, construeren haar, in hun handelen, waarbij er steeds een wisselwerking is tussen datgene wat de mensen in de wereld tot stand brengen en wat zij daar vervolgens van waarnemen. Dit maakt Weick dan ook kritisch ten aanzien van veel structuurdenken in de organisatiekunde, waarin het handelende subject èn de tijd om na te denken zijn zoekgeraakt (-gemaakt). Deze gestolde neerslag moet telkens weer beweeglijk worden gemaakt. Toch legt Weick er de nadruk op dat sensemaking niet hetzelfde is als interpretatie.

Betekent dit dat men bij sensemaking niet meer kan spreken van tradities? Dat er dus bijvoorbeeld niets kan overgedragen worden uit het verleden? Volgens Weick zijn tradities belangrijk. Ze geven immers al datgene weer wat door voorgangers wordt doorgegeven en waar mensen in organisaties zich in hun handelen op kunnen baseren. In de traditie ligt een repertoire dat in sense-making gebruikt kan worden. Maar tradities zijn geen starre gehelen, zij zijn zelf ook levende stromen die in hun fluïditeit moeten erkend en herkend worden. Als je traditie gaat zien als een onwrikbaar eindresultaat, ga je voorbij aan de eigenlijke betekenis van traditie die erin bestaat ‘door te geven’ (het latijnse woord tradere). Organisatie dient altijd organiseren te blijven in plaats van te vervallen in loutere vaste structuur.

Weick beschrijft zeven eigenschappen van sensemaking die onderling naar elkaar verwijzen.

· Sensemaking is gefundeerd in een proces van identiteitsconstructie: telkens als mensen betekenisvolle situaties construeren, geven ze tevens aan wie zij zelf (willen) zijn.

· Sensemaking is retrospectief: sensemaking werkt als een ‘terugblik’; heet gaat om het achteraf structureren van ervaringen die mensen in hun handelen opdoen.

· Sensemaking creëert zinvolle omgevingen: in sensemaking gaat het niet alleen om het interpreteren van een omgeving die al bestaat, maar om het creëren van een zinvolle omgeving.

· Sensemaking is een sociaal. De constructie en interpretatie van situaties komt tot stand in de interactie tussen mensen. Bij het geven van zin staat de mens niet alleen, maar moet er voortdurend overleg zijn met anderen. Organisaties zijn ‘communicational activities’ en kunnen enkel overleven wanneer er veel aandacht is voor communicatie

· Sensemaking is een continu proces. Mensen staan altijd midden in processen die geen begin of einde hebben. Vanuit zijn fenomenologische en existentialistische filosofie ziet Weick in navolging van Heidegger het 'in-de-wereld-geworpen-zijn' van de mens als een belangrijk thema. We leven in een ongoing proces, waarin wij ‘tussen-komen’, ‘interveniëren’. De organisatie, samen initiatief nemen, is de éénmakende dynamiek, die de nodige rust brengt en het zingevend bezig-zijn van individuen met elkaar te verbindt. Voor Weick is een interruptie een verstoring van de continuïteit die aanzet tot Sensemaking.

· Sensemaking is gericht op en wordt bepaald door 'outlined cues' (omlijnde regieaanwijzingen – aanknopingspunten). Mensen herkennen steeds bepaalde vormen en lijnen waarmee ze kunnen werken en waaraan ze een ruimere betekenis kunnen toekennen Er zijn altijd wel enkele aankopingspunten waaraan sensemaking zich kan optrekken. Maar veel hangt af van de context (ideologie, taal, structuren, enzovoort) waarbinnen de 'cues' geplaatst worden.

· Sensemaking wordt meer bepaald door plausibiliteit dan door rationaliteit. Mensen zijn gericht op een bruikbaar en plausibel beeld van de situatie, niet op de rationele analyse ervan. Het gaat dus niet om een theoretisch bezig-zijn, maar om een concrete vorm van bruikbare verandering. In deze veronderstelling zien we Weick's pragmatische filosofie in de stijl van de Amerikaanse filosoof Richard Rorty: waarheid is wat werkt.

Door de combinatie van de opvattingen van Lyotard, Foucault en Weick kunnen we de organisatie zien als grens. Hierin komt de vraag naar de ethische kwaliteit van de organisatie naar voren.

We leven in een tijd waarin grenzen worden verlegd. Er ontstaan overal nieuwe, ongehoorde denkbeelden en we creëren gaandeweg een nieuw referentiekader. Momenteel leven we nog wel op twee vlakken in een soortovergangstijd, een paradigmashift, wat onvermijdelijk leidt naar misverstanden, botsingen en soms (gewelddadig) verzet.

· Ook op het vlak van organiseren zitten we vandaag in zo’n paradigmashift. De formele en institutionele begrenzing van de organisatiepraktijk is niet meer in staat alles in de hand te houden, ze lokt dikwijls het onbeheersbare uit. Dit ‘onbeheersbare’ zet aan tot reflectie en verandering. Juist de moeilijk beheersbare problemen roepen tegensturing op.

· Het opsporen van breuken leidt tot het zichtbaar maken van organisatie-elementen die eerst geen samenhang lijken te vertonen, maar in de verdere analyse wel. Er ontstaat kritiek, zelfs verzet, hoewel die binnen een geformaliseerd systeem weinig kans krijgen.

· Organisatie is niet langer een hecht systeem, maar een permanente spanning tussen actoren die elke hun eigen belangen inbrengen en blijven nastreven. Haar structuur is dus ambivalent en ziet de tegengestelde waarden als wederzijdse confrontatie. Het laten bestaan van deze spanning is voor de organisatie haar bestaan als grens

· Hier ontstaat een nieuwe plaats van ethiek. Vroeger trachtte ethiek het organisatiegedrag aan een norm te binden en om het te kunnen blijven controleren. Vandaag wordt zeggenschap een ethisch recht van iedereen als een intrinsiek gevolg van de emancipatiebeweging. Er is een persoonlijke moraliteit, die men ook meebrengt naar de organisatie. Gevolg is dat het ‘menselijk’ geweten de organisatie begrenst en transformeert. De organisatie gaat zich steeds opnieuw organiseren vanuit de deelnemers. De organisatie van de toekomst heeft slechts overlevingskansen wanneer het omgaan met de ethische capaciteit van alle stakeholders ernstig genomen wordt.

· De organisatie als grenszone incorporeert zowel ordening als breuk. Met een term van Michel Foucault kunnen we de organisatie zien als een heterotopie, een discontinue ruimte, een ‘vermengde praktijk’ waarin in haar werking allerlei belangen samenkomen, zowel publiek als privaat. Dit brengt onvermijdelijk incompatibele plaats- en tijdbelevingen samen op een bepaalde plaats in de tijd.

· Een school die haar eigen dynamiek respecteert en zich ethisch wil profileren zal zich leren zien als heterotopie, een plaats waar het onbeheersbare van de verscheidenheid aanwezig is en het steeds weer zoeken naar nieuwe ordening de bestaande strijdigheden zichtbaar maakt. Het ordemotief speelt altijd een kritische rol en streeft ernaar om voortdurend bestaande ordes te transformeren en om te zetten in nieuwe, dikwijls zelfs nog uit te vinden ordes. Samen zoeken naar ordening is wellicht de beste vorm van samenwerken.

· In dit zoekproces is contradictie, tegenspraak, een onvermijdelijke voorwaarde, een impliciete vooronderstelling die het organiseren stuurt. Lyotard zegt terecht dat kritiek het onthullen van geschillen is. Je kan stellen dat de grens van de organisatie ligt in zijn eigen contradicties en conflicten. Want juist in het zoeken naar oplossingen ontstaat de creativiteit, oordeelsvermogen en zelfkritiek om iets nieuws te doen en de nodige antwoorden te vinden voor continuering, vernieuwing en transformatie van de organisatie.

terug naar lijst

LEIDERSCHAPSCOMPETENTIES

We spreken hier niet over goed omlijnde competenties die men met wat training kan verwerven. We willen het eerder hebben over clusters van compententies die elk een bepaald aspect van een bredere aanpak zichtbaar maken Binnen een bepaalde cluster staat geen enkele competentie op zichzelf, maar ze spelen allemaal sterk op elkaar in. Dat geldt ook voor de verschillende clusters onder elkaar.

Cluster 1: Openheid en interactiviteit

In een hybride maatschappij zijn talrijke en zeer verscheiden trekkrachten werkzaam Hieruit ontstaan ongetwijfeld allerlei spanningen die het leiderschap niet makkelijk maken. Deze trekkrachten vergen van de schoolleiders op de eerste plaats dat ze voortdurend open blijven staan voor nieuwe invloeden en blijven communiceren met collega-leiders, medewerkers, kinderen en de actoren in de omgeving van de school, zoals ouders en lokale instellingen. Deze oriëntatie op samenwerking weerspiegelt een diepgeworteld respect voor andere overtuigingen. Dat getuigt ook van het inzicht dat een onderwijsproces het resultaat is van veel verschillende partijen die elk een eigen inbreng hebben. In de complexiteit en het krachtenveld van het onderwijsproces moeten schoolleiders daarom kunnen en durven vertrouwen op anderen. Vertrouwen geven en genereren is niet altijd een makkelijke opgave, maar is wel een ‘must’.

Cluster 2: Pragmatisme

Om iedere keer weer in het trekkrachtenveld van een school, een organistieof een bedrijf een nieuw evenwicht te vinden of een tijdelijke status quo te behouden, blijkt een voortdurend aanpassingsvermogen op alle bestuurs- en werkniveaus erg belangrijk. Aanpassingsvermogen is zowel essentieel voor directies als voor teamleden of leerkrachten. Men in dit verband een nieuwe term gesmeed, namelijk het ‘ritselvermogen’, dat wil zeggen het vermogen om pragmatisch te werk gaan en niet rigide vast te houden aan principes, maar steeds weer te blijven meebewegen. De teamleden, de leerlingen, de ouders, de maatschappelijke context, het tijdstip zijn dynamische factoren die steeds weer een andere invulling van het trekkrachtenmodel (Cfr. Eelco Van Hout, Zorg in spagaat) tot gevolg hebben. Pragmatisme is in dat opzicht een deugdelijke eigenschap die goed past bij een andere competentie die in dit verband sterk speelt, namelijk een creatieve ondernemingszin. Zeker in de school staat ondernemingszin vaak gelijk aan creatief denken en handelen. Hoe sterk regelgeving en allerlei ingewortelde patronen het verloop van het schoolproces ook kunnen bepalen, toch ligt niet alles van te voren vast en moeten directies en leerkrachten op de meest onverwachte momenten in staat zijn nieuwe beslissingen te nemen en uit te voeren.

Cluster 3: Analytisch vermogen

Leiderschap vraagt ook intellectuele capaciteiten, die vooral gericht zijn op analyse, inzicht, coördinatie en overzicht. Allereerst moet men inzicht hebben in de verschillende trekkrachten om een goede afweging te kunnen maken van wat er te doen staat. Dit betekent dat leiders een goed inzicht moeten hebben in alle aspecten van het schoolproces, zowel voor het geheel van de school als voor specifieke elementen die spelen bij bepaalde leerlingen of in bepaalde groepen of omstandigheden.

Het betekent ook dat schoolleiders in staat moeten zijn die verschillende aspecten met elkaar in verband te brengen en het geheel zo goed mogelijk te coördineren. Bovendien blijkt het evenzeer belangrijk om in de hectiek van de dagelijkse activiteiten de lange termijn in het oog te houden en snel te schakelen tussen een vergrootglas dat zich richt op de kleine problemen van de actualiteit en een helikopterview waarmee je het geheel kunt overzien, niet alleen gericht op vandaag, maar ook op de toekomstige ontwikkelingen.

Cluster 4: Zorgvermogen

Het zorgvermogen (je kan het ook een zorgdrive noemen, het gedreven worden door zorg) vormt wellicht de meest ambivalente competentiecluster van de schoolleider. Het wordt zowel aanbeden als verguisd. Een zorgvermogen of zorgdrive wordt enerzijds aangemerkt als een absolute noodzakelijkheid om je staande te kunnen houden in de veeleisende sector die het onderwijs is. Anderzijds wordt die zorgdrive gezien als een eigenschap die een zakelijke opstelling in het onderwijs in de weg staat. Men gaat dan al te vlug uit van een tegenstelling tussen zorg en zakelijkheid.

Het komt erop aan dat men als leider een goed evenwicht vindt tussen zakelijkheid en zorg. Ik verwijs hier naar wat vroeger in deze groep besproken hebben rond de emotionele intelligentie van de directeur en over de band tussen taakgericht werken en mensgericht werken. Wanneer de klemtoon overtrokken wordt in één van de twee richtingen lopen we het gevaar onze greep op het schoolproces te verliezen. Essentieel is wellicht dat leiding geven gedragen wordt door een zorgvuldige zorg voor alle leden van de schoolgemeenschap. Zorgvuldig betekent hier ook dat je de zakelijke kant van het proces in het oog houdt, zoniet verwordt het makkelijk tot een niet beheersbaar kluwen. Dat houdt ook in dat men zich zorgzaam richt op de ontwikkelingskansen van ieder teamlid en iedere leerling en dat men daartoe ook de nodige wegen en middelen probeert aan te wenden

Cluster 5: Zakelijkheid

De zakelijkheid in de school krijgt op verschillende manieren haar beslag. Het wordt deels opgevat als een bepaalde mate van hardheid die je zou moeten hebben ten opzichte van de emotionele aspecten die in het schoolleven sterk spelen. Die hardheid zou je kunnen omschrijven als afstand kunnen nemen van het directe zorgproces. Ook wordt zakelijkheid gezien als een professionele manier van omgaan met externe relaties, medewerkers en collega’s. Daarbij hoort bijvoorbeeld bij dat men zich aan wederzijds gemaakte afspraken en deadlines houdt. De betekenis van zakelijkheid wordt het best begrepen tegen de achtergrond van het charitatieve, sociale, emotionele karakter van sommige aspecten uit de onderwijssector. Zakelijkheid dient daarin als correctiemechanisme. Zakelijkheid wordt ook wel gezien als een competentie die schoolleiders in staat stelt besluiten te nemen en knopen door te hakken in processen waarin per definitie veel verschillende partijen een rol hebben. Om deze competentie op een professionele manier te kunnen uitoefen is het van groot belang dat directeurs zich voldoende informeren en laten informeren over de lopende kwesties, dat ze inzicht verwerven in de eisen van de contexten waarin ze werken, dat ze bereid blijven langs verdere scholing en studie de nodige expertise te verwerven om de nieuwe ontwikkelingen van school en samenleving te begrijpen en aan te pakken.

Cluster 6: Sturen van complexiteit.

De toenemende complexiteit van onze samenleving stelt aan de schoolleiders steeds hogere eisen. Maar tegelijk brengt ze ook veel onzekerheid mee. Complexiteit betekent dat de realiteit als geheel bestaat uit een ondoorzichtige verwevenheid van talrijke elementen die elk hun eigen speelruimte hebben en toch op elkaar voortdurend inwerken. Op het eerste gezicht is de mens zich daarvan meestal niet bewust, omdat het leven steeds verder gaat en men meestal wel praktische uitwegen vindt. Wanneer de mens zich ervan bewust wordt dat het leven complex is, is het meestal omdat de mens de zaken niet meer zo goed aan kan, omdat de dingen te ingewikkeld voor hem worden. De levenscontext wordt vreemder en moeilijker hanteerbaar. Het leidt dikwijls ook naar spanning en stress.

Dat geldt uiteraard ook voor de school. Ook zij is niet meer zo doorzichtig als vroeger. De organisatie is complexer geworden en er ontstaan steeds meer spanningen tussen de talrijke actoren en werkvelden omdat de verschillende elementen – dikwijls ook nieuwe en zelfs vreemde elementen – elkaar niet altijd makkelijk verdragen. Een school besturen in een hybride tijd vraagt daarom allereerst een verscherpte aandacht om de veelheid van elementen zo goed mogelijk te herkennen en te kunnen plaatsen.

Bovendien moet men beseffen dat men deze problemen niet meer alleen aan kan, maar het leiderschap moet delen met anderen. Niet iedereen is op alles even deskundig en de verscheidenheid van kennis en vaardigheid kan veel bijdragen aan een goede sturing. Je moet ook kunnen accepteren dat je wel eens uit je lood geslagen wordt omdat je niet alles kunt doorzien of voorzien. Evenwicht zoeken tussen stabiliteit en instabiliteit is daarom belangrijk. Je moet kunnen aanvaarden dat je niet altijd alles weet en kunt, dat je de dingen soms verkeerd aanpakt en sommige zaken overtrekt of niet onder ogen durft te zien.

Om de complexiteit goed te sturen is er nood aan contextueel leiderschap, dat wil zeggen aan een leiderschap dat concreet rekening houdt met wat er gebeurt en vanuit de feiten zelf probeert oplossingen te zoeken in plaats van van buitenaf oplossingen aan te dragen die dikwijls abstract of autoritair zijn. Contextualiteit is rekening houden met de concrete ervaring en accepteren dat in de context van de school steeds weer nieuwe aspecten naar voren komen.

Cluster 7: Leren omgaan met meervoudige identiteit

Reeds Nietzsche zei in een van zijn beroemde aforismen: we moeten dividu kunnen zijn om individu te worden. Dividu komt van het Latijnse dividere: verdelen. We zijn eerst verdeeld, noem het meervoudig, bestaande uit verschillende componenten, zowel eigen als vreemde componenten. Deze meervoudigheid is de eerste realiteit van de mens. Bij het ontstaan van de wereld zou bij de Big Bang de versplintering de eerste werkelijkheid zijn. Het is zelfs niet bewezen dat er vooraf een eenheid zou hebben bestaan. Eenheid of individu (onverdeeld) komt nadien, wanneer de mens er in slaagt om op een of andere wijze de dingen samen te brengen. Maar dat is een levenslang proces dat steeds opnieuw moeten worden gerealiseerd.

Als leidinggevende is het belangrijk de meervoudigheid van de mens te erkennen. We moeten vermijden mensen te benaderen alsof ze één blok zijn met vast principes en coherente gedragingen. Dat mag een ideaal zijn, maar dat is geen realiteit. Iedere mens is een bundeling van verschillende strevingen die elkaar dikwijls tegenspreken, maar bovendien krijgt hij ook veel impulsen van buitenaf, niet alleen economische of sociale, maar dikwijls ook relationele impulsen. De Franse socioloog René Girard spreekt hier ook over het mimetisch karakter van de mens. De mens wil zijn medemens nabootsen. Hij wil grotendeels zijn als de anderen, zeker als degenen waarnaar hij opkijkt. Dat brengt in hem een geweldige meervoudigheid tot stand waarmee hij niet zomaar in het reine komt. In zijn dagelijks gedrag speelt dat uiteraard sterk mee.

Naarmate je als leidinggevende daarmee rekening houdt, ga je ook de mensen waarmee je samenwerkt of op enerleid wijze deel uitmaken van je school, organisaitie of bedrijf beter begrijpen. En kan je ze ook beter adviseren of sturen.

Specifiek voor de hedendaagse meervoudigheid is ook de invloed van het digitale. De geweldige invloed van de media en de technologische apparatuur heeft een nieuw meervoudig mensentype tot stand gebracht dat nog steeds op zoek is naar evenwicht. Ik wil het hier niet op de eerste plaats hebben over cyborgs, mensen die half mens half machine zijn, maar over de wijze waarop vandaag de technologie een sterke rol speelt in het bepalen van menselijk gedrag. In dat verband kunnen we stilaan ook gaan spreken van een ethiek van de apparatuur.

terug naar lijst

· Taal is het basisinstrument om uit te drukken wat in ons leeft, wat onze mening is, wat we voelen, wat we wensen, waarover we dromen, enzovoort.. Taal is een typisch menselijk communicatiesysteem dat betekenis weergeeft en doorgeeft.

· Taal is dan ook allereerst een vorm van menselijke relatie. Taal maakt relaties, maar wordt ook door relaties bepaald. Spreken is teken van leven, maar ook van samenleven. Ze kan een teken zijn van bevrijding (zich vrij uitspreken) maar ook een vorm van onderdrukking, een uiting van vriendschap of van zorg, maar kan ook functioneren als een patroon van hiërarchie, van macht, van dominantie. Spreken of niet spreken is een vorm van zich verhouden tot anderen. Dus: onze relaties zitten vol taal, vol spraak.

· We gevn onze verhoudingen permanent vorm door te spreken of te zwijgen. We gaan zelfs leven zoals we spreken. Onze taal bepaalt geleidelijk mede wat we als ‘de werkelijkheid’ zullen ervaren. Woorden zetten ons aan tot handelen, uit dat handelen ontstaat nieuwe woorden, nieuwe taal. En die taal doet ons weer handelen. In die zin is de verhouding tussen taal en werkelijkheid circulair, beter nog n spiraalsgewijs.

· Diezelfde impact van het woord geldt uiteraard ook op heel wat ernstiger vlakken:opvoeding, politiek, wetgeving, onderwijs. Maar welke cultuur er ook heerst, er dient in ieder geval ruimte te zijn voor freedom of speech, wat we best kunnen vertalen als vrijheid van meningsuiting,

· Vrijheid van meningsuiting heeft uiteraard te maken met differentie (verschil). Lyotard doorbreekt hij in zijn werk alle analyses van het subject, het denken en de taal die in het teken staan van eenheid en transparantie. In plaats van relatie en verbondenheid stelt hij de breuk centraal. Tussen de woorden is er steeds heel even een moment van niets, van wachten op wat gebeurt. Taal wordt gezien als aankoppelen, aanhaakt, verder zetten. Die aankoppelingen tussen de woorden en zinnen zijn volgens Lyotard niet vanzelfsprekend, maar contingent, toevallig. Niets is op voorhand vastgelegd.

· Het komt er op aan in een taalproces steeds gevoelig te zijn voor het moment van onzekerheid, de open ruimte waarin iets kan ‘gebeuren’ (Ereignis, arriver, aankomen). Ereignis is voor Heidegger de voltrekking van het gebeuren, het voorval, de gebeurtenis zelf. Het werkt als een Lichtung, een oplichten in het duister, in het niets. De Ereignis opent een ruimte en maakt het verborgene in de Lichtung zichtbaar (Entbergung). Voor Lyotard is de gebeurtenis een nu dat louter differentie is. ‘Dat er gebeurt’ (quod) gaat altijd ‘vooraf’ aan “wat er gebeurt’ (quid). De gebeurtenis komt altijd als vraagteken.

· Aankoppelen is het overbruggen van een kloof, van een niets tussen de zinnen. Door deze schok en de ervaren angst bij deze leegte is het gevaar groot dat de nieuwe zin die we eigenlijk te vlug uitspreken de Ereignis als feit, als quod volledig wil innemen en bezetten in de verdere vraag naar het quid. We willen altijd maar weten wat er gebeurt en staan daarom veel te weinig stil bij het feit dat er gebeurt.

· Freedom of speech is een Ereignis waarin iemand zichzelf tot uiting, tot uitdrukking brengt. Als we daar niet naar luisteren is het gevaar groot dat we deze Ereignis dichtklappen met onze opvattingen, regels en theorieën die veel te weinig ruimte laten voor het nieuwe dat gebeurt. Daarom is de vraag zegt hij iets? dikwijls belangrijker dan de vraag wat zegt hij?. In het quod gebeurt iets, in het quid wordt dikwijls alleen maar geïnterpreteerd of toegedekt.

· Mogen zeggen wat men wil zeggen, is van essentieel belang. Alleen daarin kan de differentie zichtbaar worden en aanvaard worden. Freedom of speech geeft uiteraard weinig of geen moeilijkheden wanneer de relaties vlot verlopen, maar krijgt een meer pregnante betekenis wanneer er in de relaties of in de groep spanningen zijn of wanneer het om gezagsverhoudingen gaat. De vraag is dan hoe in zulke omstandigheden de vrijheid van meningsuiting echt kan functioneren.

· Vrijheid van meningsuiting is een van de meest fundamentele rechten waarover individuen kunnen beschikken. Het charter van de Mensenrechten omschrijft vrijheid van meningsuiting als de vrijheid van burgers om hun overtuigingen kenbaar te maken, zonder controle vooraf door de staat. Ze is ook een essentieel teken van respect voor de menselijke waardigheid en fundamenteel voor het bestaan van de democratische verhoudingen en instellingen. Maar vrijheid van meningsuiting is tegelijk een van de meest gevaarlijke rechten. Ze betekent dat iemand de vrijheid heeft om zijn ontevredenheid of ongenoegen uit te drukken over de mening van anderen of over de feitelijke toestand, maar daardoor ook het verlangen uitdrukt om de dingen te veranderen. In feite is freedom op speech bijna altijd een vorm van kritiek op de bestaande situatie. Daarom leidt in hiërarchische verhoudingen freedom of speech dikwijls naar allerlei spanningen, onbegrip en sanctionering.

· Kritiek mag niet worden geïnterpreteerd als een negatieve vorm van analyse, kritiek is geen louter afbrekende reactie op woorden of feiten, ook geen kritiek om de kritiek,. Etymologisch komt ons woordje kritiek van het Griekse woord krinein (scheiden, onderscheid maken en kunnen oordelen). Het wijst dus op het zelfstandig kunnen denken, het kunnen onderscheiden tussen twee dingen, tussen het goede en het slechte, tussen wat stimuleert en wat afremt.

· Kritiek doet een beroep op het reflexief oordeelsvermogen dat inzicht geeft in de verschillende lagen van de realiteit. Kritiek is een bewust omgaan met de complexiteit van de woorden of de feiten.

· Kritiek is een manier van denken en spreken waarmee men wil wijzen op het feit dat er iets niet in orde is, dat mensen iets aanvoelen van wat anders zou moeten of wat hen tegengaat of belemmert. In zijn onderstroom verwijst kritiek meestal naar bepaalde grenzen die in de dagelijkse gang functioneren als barrières die door de meeste actoren van de organisatie ervaren of gepercipieerd worden als onoverschrijdbaar terwijl ze alleen maar (accidentele of toevallige) remmingen of hinderpalen zijn in het proces van organiseren en communiceren.

· In gesloten organisaties geeft men weinig of geen ruimte aan freespeech of kritiek. Hier wordt kritiek alleen aanvaard als zij op de juiste wijze kan worden ingepast in de systematische structuur van de organisatie. Daarom kunnen gesloten organisaties slechts langzaam veranderen zodat aanpassingen dikwijls erg moeilijk zijn.

· Kritiek kan hier slechts geuit worden als een goed omschreven functioneel onderdeel van het interne controlemechanisme. Freespeech wordt hier sterk beperkt en wordt enkel toegelaten wanneer ze leidt tot het verminderen van spanningen, onzekerheid en risico.

· De vraag is of op deze manier de organisatie (als objectief systeem) wel blijft beantwoorden aan de sociale en ethische voorwaarden die aan de grondslag liggen van de oorspronkelijke (subjectieve) bedoeling van de organisatie als een vorm van een levendige samenwerken tussen haar leden. Wordt op deze manier het evenwicht niet verbroken ten voordele van degenen die het voor het zeggen hebben en hun macht gebruiken in functie van de eigen belangen in plaats van in functie van het algemeen belang? Het gaat hier om de impact van de autoritaire macht die de dynamiek van de organisatie doet verschralen tot een systeem dat elke levende kritiek onderdrukt.

· De huidige maatschappij is niet langer eenzijdig vertikaal, maar ook horizontaal georganiseerd. Het democratisch principe is geleidelijk overal doorgedrongen, althans in onze westerse wereld. Toch werkt dit principe nog dikwijls als een theoretisch principe dat goed klinkt voor het prestige van het organisatie, maar in de praktijk komt er dikwijls weinig van terecht.

· In een organisatie als open systeem is er uiteraard meer ruimte voor levende kritiek. Kritiek krijgt dan een andere structuur dan in een gesloten systeem, ook al blijft ze nog dikwijls functioneren als een sociale legitimatie van de organisatie zelf en blijft ze nog dikwijls gevangen binnen de krijtlijnen die de organisatie zelf heeft uitgetekend. Kritiek als ‘tegenspraak’ is nog niet mogelijk.

· De Nederlandse organisatiedeskundige Suzan Langenberg pleit duidelijk voor kritiek als een relationeel proces waarin mensen erkend worden als volwaardige partners in het zoeken naar een positieve ontwikkeling van de eigen organisatie. Daartoe moet nog een verdere stap gezet worden en de openheid geradicaliseerd. Uiteindelijk dient een organisatie zichzelf te ontdekken als een open dynamiek, een structuur in permanente verandering of zoals Langenberg zegt: organisatie als des-organisatie, een organisatie is volgens haar altijd tegelijk in deconstructie en constructie. (Cfr. De school als organisatie, follow-up 17, 27 maart 2009Je zou kunnen zeggen dat een organisatie, een school altijd gezien moet worden als work in progres, work under construction.

· We dienen ervan uit te gaan dat leven geen consensus is, maar dissensus. Het verschil, de differentie, is het oorspronkelijke uitgangspunt van het leven dat de identiteit van elk individu fundamenteel bepaalt. Een consensus is een utopische term. Een volledige consensus in de concrete betekenis van het woord bestaat nooit. Hij ligt altijd in de toekomst, in wat nog gedaan moet worden (utopie

· Bij kritiek gaat het om de denkbaarheid van een andere orde van dingen en verhoudingen. Deze denkbaarheid van het ‘andere’ maakt het mogelijk het bestaande kritisch te onderzoeken. Het gevaar is immers groot dat het consensusdenken aan de plurale materie een monadische vorm oplegt, een vorm van eenheidsdenken. Volgens Lyotard brengt dit eenheidsdenken in een organisatie onvermijdelijk een strijdigheid (geschil of tegenspraak) te weeg over de gekozen uitkomst. Een open organisatie biedt de nodige ruimte om die strijdigheid of tegenspraak steeds ter sprake te brengen.

· In plaats van belemmering of blokkering is kritiek dan een onthullende dynamiek in de organisatie. Zij biedt een kijk op de innerlijke structuur van de organisatie en legt de manco’s en mogelijkheden tot ontwikkeling bloot. In die zin is het kunnen uiten van kritiek een intrinsieke noodzaak tot overleven.

· Volgens Lyotard is in elk dialogaal proces het (h)erkennen van de strijdigheid of het geschil van essentieel belang. Strijdigheid wijst op onrecht (of geweld) dat teweeggebracht wordt door structuurelementen die het ‘andere’ woord, ‘andere’ opvattingen, ‘andere’ verwachtingen verhinderen en/of uitsluiten.

· Michel Foucault, vooral bekend voor zijn analyses van de organisatiestructuren van onze maatschappij, zoals gezondheidszorg, gevangeniswezen, onderwijs, enzovoort, legt veel nadruk op het belang van het vrijmoedig spreken als een vorm van waarheidspreken. Hij noemde het parrèsia: alles (pan) wat gezegd kan worden (rema).

· Dit is vooral belangrijk wanneer sommige zaken niet blijken te lopen zoals ze zouden moeten lopen en de leiding zich daarvan niet bewust is of er geen aandacht aan wil besteden. Parrèsia duidt op een vrijmoedigheid die steunt op eerlijkheid en wars is van alle vormen van veinzerij, strategie, hypocrisie of opportunisme.. Door zijn spreken wil de waarheidsspreker (de parrèsiastès) getuigen van het andere, datgene wat niet gezegd wordt en verborgen blijft onder de macht van de gewoonte of de angst. Men kan volgens Foucault ook spreken van ‘verzetspraktijken’.

· In dat spoor ziet Suzan Langenberg kritiek als een stevige basis voor permanente innovatie van organisaties. Zonder kritiek kan geen verandering, innovatie of creatieve aanpassing tot stand komen. Free speech is een absolute must voor de interne ontwikkeling van een organisatie.

· Freedom of speech is geen vrijbrief om te kunnen zeggen wat men wil, geen megafoon voor het onbetwistbaar verkondigen van een eigen mening.. Ook freedom of speech heeft bepaalde regels en beperkingen. Elke maatschappij plaatst bepaalde grenzen bij het uitoefenen van freespeech omdat freespeech altijd plaats vindt binnen een context van competitieve of soms zelfs rivaliserende waarden.

· Je kunt deze grenzen van freespeech positief of negatief bekijken. Positief: tegenover elk recht staat ook een plicht staat, namelijk die van de verantwoordelijkheid. Negatief: de grens van de vrijheid van meningsuiting ligt daar, waar de eer en de waardigheid van de ander vernietigd wordt.

· Er is nood aan responsabilisering. Wie het recht tot spreken hanteert, neemt tegelijk de plicht op zich om zich te verantwoorden. Daartoe hoort allereerst waarheidsgetrouwheid (integriteit), maar net zo goed een besef van consequenties. Bovendien moet freespeech ook altijd gericht zijn op het bredere belang. Ze dient de grenzen van het eigenbelang te overschrijden.

· In teamwork horen zulke uitingen van eigenbelang niet thuis. Vrije meningsuiting kan hier geen kwestie zijn van het luchten van emoties, ook al kan men daar soms wel begrip voor opbrengen. Dat dient dan begrepen te worden als een Ereignis die men moet kunnen respecteren. Maar het voortgaande gesprek van een team staat in dienst van een breder belang, het functioneren van de groep of de school. Daarom mag men hier in freespeech niet te steunen op emotionaliteit, maar dient men eigen opvattingen en argumenten rationeel kunnen weergeven.

· In het kader van freedom of speech stimuleert een ethisch leider de nodige communicatieve processen binnen een team, dat wil zeggen (taal)handelingen die gebaseerd zijn op overleg en wederzijds begrip. Die processen verlopen volgens rationele regels die de basis vormen van een geldige argumentatie. Een communicatief leider is niet overgeleverd aan zuiver emotionele actie en reactie, maar streeft naar een rationeel verantwoorde samenwerking.

· Volgens Jürgen Habermas is het essentieel een ‘vrije ruimte’ te creëren waarin mensen met elkaar op evenwaardige wijze kunnen omgaan als partners in een proces van onderlinge ‘Verständigung’, een proces waarin ze elkaar trachten te verstaan. Dit proces is gericht op het ontwikkelen van inzichten en wederzijds begrip, je zou het een proces van onderling overleg kunnen noemen.

· De kern van communicatief overleg is de machtsvrije dialoog, om nog maar eens een begrip van Jürgen Habermas te gebruiken. Een dialoog is machtsvrij wanneer alle elementen van wederzijdse onderdrukking, chantage, indoctrinatie, enz. verdwenen zijn. Dit wordt mogelijk wanneer mensen met elkaar discussiëren op rationele wijze vanuit de bereidheid om naar elkaar te luisteren en het eigen ongelijk toe te geven op basis van het betere argument van de anderen.

· Communicatieve dialoog creëert een ‘vrije ruimte’ voor standpunten, reflectie en initiatief waarin niet alleen de leider zijn of haar zeg kan doen, maar waarin overleg met en tussen alle medewerkers centraal staat. Een ‘vrije ruimte’ is een soort van vrijplaats om na te denken, samen met anderen, over hoe de wereld in elkaar zit, wat ons en anderen te doen staat, kortom wat het ‘goede leven’ inhoudt.

· In zulke ‘vrije ruimte’ komt het erop aan mensen ernstig te nemen, dat wil zeggen: als vrije wezens met eigen capaciteiten en belangen. Leiderschap gaat zich dan meer en meer moeten invullen van onderuit, vanuit de concrete processen van de organisatie waaraan de mensen deelnemen. Men draait de basisveronderstellingen van het leiderschap radicaal om.

· Habermas maakt in het leiderschap terecht onderscheid tussen ‘administratieve macht’, de macht die uitvoert wat in de publieke sfeer van de organisatie is beslist (zoals regelingen, organisatie, afspraken, enzovoort) en ‘communicatieve macht’, de macht die in en door communicatie van mensen onderling ontstaat. De communicatieve leider functioneert hierin als een facilitator, die het overleg in het team bewaakt en mogelijk maakt. Hij of zij moet er voor zorgen dat de regels van de dialoog in stand worden gehouden. Zoals Socrates ooit zei heeft de leidinggevende de taak een ‘verloskundige’ te zijn. De leider is iemand die moet losmaken, naar de oppervlakte brengen wat essentieel is en goed voor de medewerkers en de organisatie.

· In dit proces zal het team regelmatig geconfronteerd worden met wat Lyotard ‘de strijdigheden’ noemt. Waarover men het eens is, stelt geen probleem. De problemen zijn er wanneer de geschillen duidelijk worden. Hier moet de communicatieve leider ervoor zorgen dat hij/zij alle standpunten voldoende aan bod laat komen, zodat ze uitgepraat kunnen worden.

· De positie als communicatief leider is uiteraard erg kwetsbaar. Die positie is immers steeds een mengeling van administratieve en communicatieve. Communicatieve macht is een kader waarbinnen de administratieve macht moet worden uitgeoefend. Communicatieve macht kan niet functioneren door berekening over wat al dan niet aanvaardbaar kan zijn bij de teamleden, zoals een strategisch leider dat meestal doet. Een ethisch leider moet de zaken openlijk durven bespreken, uiteraard rekening houdend met de eisen van de privacy en de goede orde van de organisatie.

· Deze openheid is echter wel aan bepaalde voorwaarden gebonden: de deelnemers moeten over dezelfde informatie beschikken, dezelfde logica (taalspel) hanteren en mogen geen gebruik maken van of dreigen met geweld of chantage, onder welke vorm dan ook: emotioneel, psychisch of fysiek

· Habermas gelooft dat langs een machtsvrije dialoog volgens het proces van Verständigung op de duur Einverständnis (wederzijds begrip, met elkaar eens zijn) mogelijk wordt. Op basis van rationele argumenten kunnen, aldus Habermas, mensen het met elkaar eens worden over datgene wat de ware beschrijving is van hun situatie, welke verschijnselen onwenselijk zijn, wat de oorzaak daarvan is en hoe ze kunnen verholpen worden.

· Hiermee is duidelijk dat de eisen van de waarheid of het redelijk argument voor een ethisch leider veel strenger zijn dan in het klassieke leiderschap. Een communicatief leider moet allereerst een degelijk en ethisch verantwoord inzicht hebben in de concrete context waarin hij of zij leiderschap uitoefent. Verständigung is slechts mogelijk wanneer alle partijen beseffen dat de maatstaf die zij aanleggen niet onwrikbaar is, maar steeds weer opnieuw ter discussie gesteld moet worden. Het opgeven van elke interne discussie verbreekt het vertrouwen en leidt tot wantrouwen. Als over ideeën geen discussie meer bestaat, wordt de organisatie een gesloten systeem waarin iedere communicatie vastloopt op macht en onbegrip.

· Toch dienen we in dit proces van Verständigung waakzaam te blijven om niet onbezonnen in de valkuil van een overhaaste verzoening te trappen.. Men moet echter durven beseffen dat consensus slecht een contrafactisch ideaal is en dat er steeds opnieuw tegenstellingen naar boven zullen komen die in vroeger overleg onvoldoende zijn uitgeklaard of onverwerkt zijn blijven liggen. Een proces van Verständigung is dus nooit af. Er blijven altijd wel strijdigheden spelen.

· Het gevaar is groot dat we overleg gaan zien als het vinden van structuren om de dingen te herleiden tot het ene, tot de orde. Alles wordt dan geplaatst onder de categorieën van het algemene, van tijd en ruimte die overal dezelfde zijn. Zo legt het denken aan de plurale materie een monadische vorm op, een eenheidsvorm: de grote verscheidenheid wordt ingepast in de patronen van het éne. Dat alles dikwijls omwille van de lieve vrede. In een dynamische organisatie dient men de wegen van verandering permanent open te houden. Een verantwoorde vorm van freespeech is daarvoor wellicht voorwaarde sine qua non.

Tijdens de laatste decennia is er in de filosofie een sterke reveil te merken van het denken over emoties. Tijdens de laatste vier eeuwen werden emoties over het algemeen slechts beschouwd als een thema van marginaal belang en kregen ze bijgevolg weinig aandacht. Zelfs Immanuel Kant (1724-1804) meende dat passies en emoties beschouwd moeten worden als ziekten van het gemoed. Volgens hem vertroebelen ze de kennis en ondermijnen ze de moraal.

Maar in de laatste drie decennia van de twintigste eeuw is daar duidelijk verandering in gekomen. Niet alleen filosofen, maar ook sociologen, psychologen en zelfs cognitieve wetenschappers zijn op weg gegaan een intense zoektocht naar de ‘herontdekking’ van de emoties. Leren zij ons iets over de werkelijkheid of zijn het slechts instinctieve impulsen die ons storen op de weg naar echte menswording? Cfr. de Amerikaanse filosofe Martha Nussbaum, Oplevingen van het denken met als ondertitel Over menselijke emoties(2004). In de oorspronkelijke Engelse editie was de ondertitel iets gevatter, namelijk The Intelligence of Emotions .

· Martha Nussbaum ziet emoties niet langer als irrationele impulsen, maar als intelligente gedachten over de wereld. Emoties zijn een waardevolle bron van kennis. Zij hebben een cognitieve structuur. Martha Nussbaum stelt dat onze emoties één manier zijn waarop wij over de wereld nadenken. Een emotie, zo zegt ze, is een gevoelige gedachte die naast andere vormen van denken bestaat, zoals logische gedachten of ideële voorstellingen. Ze spreekt ook over oplevingen van het denken, zoals de titel van haar befaamde boek luidt. Maar emoties zijn uiteraard geen koele logische gedachten, zoals de gedachten die men traditioneel met de rede associeert.

· Toch kunnen we onze emoties niet zo maar involgen, want hun wispelturigheid en hun sterke opwellingen kunnen ons leven erg chaotisch maken en moeilijk leefbaar. Met die tegenwerping moeten we uiteraard rekening houden, want doordat we in onze westerse samenleving onze emoties zolang onderdrukt hebben, hebben we niet geleerd hoe er goed mee om te gaan. Het vraagt een heel proces om daarin een goed evenwicht te vinden.

· Het is dan ook van het allergrootste belang in het onderwijs en het vormingswerk nieuwe impulsen te geven die meer beantwoorden aan de noden van de ‘hele mens’, zodat er meer ruimte komt om die emotionele vaardigheden te ontwikkelen. Mensen zouden bij het leren de kans moeten krijgen verstand en gevoel in een organisch evenwicht te brengen, zodat de hele rijkdom van hun mens-zijn aan bod kan komen. Men noemt zulk bewustzijn een zinnelijk-globaal bewustzijn: het steunt op de levendigheid van onze zintuiglijke waarneming en richt zich naar het geheel van de werkelijkheid

· Bovendien leer je met emoties niet omgaan op je eentje, je doet dat in groep waarin je van elkaar respons krijgt, je leert aanvoelen hoe emoties een rol spelen in de onderlinge verhoudingen en in de primaire groepen van de samenleving, zoals gezin, vriendenkring, collega’s, organisaties, enzovoort. En deze interrelationele of sociale dimensie van emoties zal zeker niet makkelijk aanvaard worden in een wereld die steeds meer de klemtoon legt op individualisme.

· Dat vraagt uiteraard een andere aanpak van onderwijs en vormingswerk dan we tot hiertoe gewend zijn, waarin minder nadruk moet liggen op rationaliteit en prestatiedrift dan op onderling begrip, communicatie, dialoog en samenwerking.

· Rede is niet louter instrumentele rationaliteit, emotie is niet louter sentimentaliteit of gedachteloze opstoot van ons biologisch stelsel. Beide zijn activiteiten waarin we de werkelijkheid kunnen leren kennen vanuit een specifieke benadering, zodat geen van beide het monopolie over de waarheid heeft. Misschien moeten we zelfs aannemen dat er geen kennis bestaat zonder emotie.

· Een belangrijke vraag is ook of emoties als gevoelige gedachten ook een ethische betekenis hebben, m.a.w. in hoever ze ook iets kunnen zeggen over het ‘goede leven’, over wat uiteindelijk goed is voor de mens. De Griekse filosoof Aristoteles zei reeds dat emoties zich uiten wanneer het welzijn van de persoon op het spel staat. Daarom zei hij dat onze emoties eudaimonistisch zijn. Eudaimonia is een Grieks woord dat menselijk geluk of een vervuld menselijk leven betekent. Etymologisch komt het van het voorzetsel eu dat ‘goed’ betekent en het woord daimon dat geest of bewaarengel betekent. Eudamonia gaat dus over gelukkig zijn. In die zin zijn emoties dus menselijke reacties die te maken hebben met het willen gelukkig zijn. We mogen de term ‘geluk’ hier echter niet in zijn engere betekenis verstaan. Voor sommigen heeft geluk alleen maar een instrumentele betekenis, zoals bij de utilitaristen die geluk alleen maar zien als middel om het welzijn van de mens te bevorderen.

· Wanneer we echter spreken over het geluk als ‘eudaimonia’ denken we aan het geluk als een grondhouding in het leven of eerder nog als een levenskunst waardoor het leven meer zin krijgt en je als mens beter kunt functioneren. Het gaat hier over het ‘goede leven’, dat wat goed is voor de mens. Hier raken we rechtreeks de ethische betekenis van de emoties. De term ‘ethiek’ verwijst naar het Griekse woord ‘ethos’ dat legerstede of woonplaats betekent. Je zou kunnen zeggen dat ethiek dan te maken heeft met onze thuis, met de levenswijze waarbij we ons als mens goed bij voelen.

· Als we ervan uitgaan dat de mens een zinnelijk-globaal wezen is, spelen emoties als gevoelige gedachten of als oplevingen van het denken een uiterst belangrijke rol in de ontwikkeling van het goede leven. Zij leren ons iets over wat goed is of wat slecht of kwaad is voor de mens. Vanuit hun lichamelijke energie of opstoot geven de emoties een eigen accent aan onze kennis van goed en kwaad. Ze brengen de affectieve dimensies mee in het spel en verbreden op die wijze onze opvattingen over goed en kwaad. Juist in die kwetsbaarheid is ook het goede ervaarbaar, want vanuit een gemeenschappelijk besef van de kwetsbaarheid, van het tragische lot dat we samen doormaken, is mededogen mogelijk, een fundamentele emotie waarmee we het voor elkaar kunnen opnemen. En dat maakt dat het Goede niet een abstracte werkelijkheid is, maar gelegen is in de menselijke - verbrokkelde - werkelijkheid.

· Het ‘goede leven’ was voor de Griekse filosofen een leven waarin je als mens optimaal kunt functioneren, niet alleen als individu, maar ook als lid van de kleine groep van de toenmalige familie en zelfs als burger in de maatschappij als geheel. In die zin heeft ethiek te maken met iets wat de onverschilligheid doorbreekt. ‘Het goede leven’ vraagt ook dat je openstaat voor de belangen van de anderen, het betekent dus ook aandacht voor gemeenschappelijkheid en verantwoordelijkheid, voor het gezamenlijk welzijn. Bovendien ligt ‘het goede leven’ ook niet van tevoren vast in regels en voorschriften, als een extern gegeven dat je moet verwerven of verdienen. Dat zou wellicht het geval zijn als ethiek alleen door ideeën of logische redeneringen zou worden bepaald.

· Voor Nussbaum kunnen en moeten emoties onderdeel zijn van onze ethische overwegingen, juist omdat ze iets zeggen over de waarde en het belang dat we aan bepaalde mensen of zaken hechten en omdat ze een beeld geven van het goede leven. Alhoewel Nussbaum het eens is met de Stoïcijnen dat emoties een cognitieve structuur hebben, is zij het toch met hen oneens over de wijze waarop wij met onze emoties moeten omgaan. Volgens haar hebben de emoties een belangrijke plaats in het menselijk leven. Het ethisch ideaal van de Stoa daarentegen is de volledige onthechting van de objecten van de emoties. Volgens Nussbaum is dit stoïcijns ideaal gebaseerd op een miskenning van de mens als essentieel behoeftig, afhankelijk en kwetsbaar wezen en juist die afhankelijkheid van de buitenwereld motiveert ons handelen.

Een ander belangrijk kenmerk van de emoties is dat zij een narratieve structuur hebben . Emotiesleren ons iets over de werkelijkheid. Maar hun boodschap heeft geen rationele of logocentrische structuur. Ze cirkelen niet rond ideeën of noties. Daarom hebben ze het in onze rationalistische maatschappij zo moeilijk om positief gewaardeerd te worden. Hun typische vorm van communiceren is een verhalende vorm, een narratieve vorm en dat is een heel ander type van communicatie dan de logische of rationele communicatie.

· Een verhaal (in het Latijn: narratio) leert ons iets over de werkelijkheid kennen in een taal die plastisch is en geen eenduidig proces weergeeft. Een verhaal speelt veel meer in op de affectieve elementen van het mens-zijn. Het spreekt aan, het roept op, het stimuleert de fantasie en de intuïtie. Een verhaal spreekt in beelden, waarin iets gebeurt en waarin je betrokken bent. Een goed verhaal moet je zelf verder kunnen vertellen en juist daarin wordt het verhaal ook rijker en voller, levendiger en levensecht. Het blijkt dus dat verhalen een uiterst complexe structuur hebben waarin verschillende lagen op elkaar liggen en elkaar doordringen en bevruchten. Ze zijn meerduidig en brengen verschillende dingen tegelijk aan bod.

· Welnu, deze open en complexe structuur van het verhaal is blijkbaar ook de structuur van de emoties. Emoties zijn als verhalen, ze hebben een narratieve structuur. Ze vertellen iets over wat er zich in ons afspeelt ten gevolge van onze omgang met anderen of met de wereld waarin we leven. Emoties zijn geen vastomlijnde of onveranderlijke impulsen. Als gevoelige gedachten doen emoties de gedachten ook vloeiend worden, ze blijven als het ware aftastend, ze zetten niet vast en geven geen duidelijke omschrijving. Emoties hebben dezelfde complexe structuur als het verhaal, omdat ze verschillende lagen van de menselijke persoonlijkheid laten zien. Zoals verhalen hebben emoties dus een structuur die verschillende lagen laat zien die op elkaar liggen en constant op elkaar inwerken. Je zou zelfs kunnen zeggen dat een emotie zelf een verhaal is. Emoties hebben niet alleen een narratieve structuur, ze zijn ook een ook een verhaal, een narratief. Zo vormen de emoties een tegengewicht tegen de oppervlakkigheid van een industriële cultuur.

· Verhalen hebben niet alleen een complexe structuur, ze geven ook een geschiedenis, een ontwikkeling weer. Een verhaal is nooit een vertelling van het ene moment zonder verbanden naar verleden of toekomst. Er zit altijd een stuk levensgeschiedenis in, een verwijzing naar vroeger of naar morgen, naar andere tijden, naar momenten waarin alles ander was, beter of slechter Toch is het tijdsverloop van een verhaal niet per se een lineair tijdsverloop. De dingen volgen elkaar niet altijd logisch op. Ze lopen zelfs door elkaar heen, de tijdsstructuur is dus niet die van de geschiedenisles of van het klokkenhuis. In een verhaal wordt het tijdskader voortdurend doorbroken of overschreden. Want de verschillende lagen van het verhaal die allemaal een historische oorsprong hebben haken op elkaar in op elk moment en maken daardoor de levende realiteit van het verhaal erg complex.

· Iedere emotie heeft niet alleen een narratieve structuur heeft, maar is ook een verhaal. Daarom draagt iedere emotie ook een stuk geschiedenis in zich. De volle inhoud van een emotie verwijst altijd naar een verleden.. Belevenissen uit het hele leven hebben zich neergezet in de affectief-dynamische lagen van de mens en blijven er aanwezig als een onbewust potentieel aan herinneringen die bij emotionele opstoten opnieuw bewust worden of op een andere, soms zelfs onherkenbare wijze tot uitdrukking komen. Onze emotionele structuur heeft zich dus geleidelijk gevormd in een permanent proces van omgaan met het leven.

· Hoe komt het dat we op een bepaalde manier anders reageren op dezelfde situatie dan andere mensen? Waarom liggen sommige dingen zo gevoelig voor ons of waarom blijven we voor andere dingen zo ongevoelig? Hoe leggen we onze sympathie voor bepaalde mensen uit en waarom vinden we anderen niet sympathiek? Waarom blijven we in bepaalde omstandigheden zo rustig en zijn er andere momenten waarin woede of verontwaardiging ons helemaal overhoop halen? Het is zeker niet makkelijk op deze vragen een bevredigend antwoord te geven. Maar misschien heeft het wel te maken met het feit dat onze emoties zo sterk gestructureerd zijn vanuit onze eigen levensgeschiedenis. De vele tijdslagen zijn in elkaar verweven en roepen in onze beleving allerlei ervaringen op die onze emotionele reacties beïnvloeden.

· Ook al zijn onze emoties dikwijls alleen maar flitsende momenten, toch mogen we onze emoties niet zien als een uitdrukking van één moment, duidelijk en helder te omschrijven., alsof ze helemaal door dat ene moment zouden zijn bepaald. Emoties zijn eerder een openbaring van het leven als geheel, ze zijn het residu van de levensgeschiedenis van de mens. Nog sterker gezegd zou je kunnen stellen dat emoties niet gezien moeten worden als momenten in het leven van de mens, maar dat ze het leven zelf zijn. Ze vertellen hoe het leven van de mens geweest is en wat het is, misschien zelfs voor een deel hoe het zal zijn, morgen en in de verdere levensjaren.

Emoties spelen een belangrijke rol in het ontwikkelen van een evenwichtige identiteit van het individu als in de kwaliteit van de directe relaties tussen mensen.

· De psycholoog Alfred Binet (begin 20^ste eeuw) kwantificeerde intelligentie via meting van het intelligentiequotiënt (IQ-test). Volgens Binet zou intelligentie het geheel zijn van de intellectuele capaciteiten die het 'succes van een individu' kunnen voorspellen. Maar heel wat zogenaamd hoogbegaafde kinderen mislukken op school en blijken ook later als volwassene niet succesvol te zijn. Zo kwam men op het spoor van wat men 'emotionele intelligentie' genoemd heeft. Vooral de Amerikaanse psycholoog Daniel Goleman (Harvard University) heeft dit aspect sterk uitgewerkt in zijn boek Emotionele Intelligentie (1995).

· Emotionele intelligentie verwijst naar de capaciteit om onze eigen emoties en die van anderen te herkennen, onszelf en anderen te motiveren en goed om te gaan met eigen emoties en emoties bij relaties. Emotionele intelligentie bestaat dus uit een reeks van non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden. Ze zijn duidelijk te onderheiden zijn van, maar tegelijk ook aanvullend zijn aan, intellectuele intelligentie. Deze emotionele capaciteiten kunnen gemeten worden met een EQ. Beide vormen van intelligentie berusten op activiteiten van verschillende delen van de hersenen. Het verstand is uitsluitend gebaseerd op de werking van de neocortex (buitenste laag van de hersenen). De emotionele centra liggen dieper, nl. in de subcortex.

· In tegenstelling tot het IQ kan het EQ verder ontwikkeld worden. Het IQ ligt redelijk vast, is in hoge mate erfelijk, ontwikkelt zich tot het piekt in de late tienerjaren en stabiliseert zich tot men eind vijftig is, waarna het zachtjes afneemt, al gaat dat bij de ene sneller dan bij de andere. Emotioneel intelligente vaardigheden die met het EQ gemeten worden zijn geen aangeboren talenten, maar aangeleerde vaardigheden en zijn dus te verbeteren en dat zelfs tot op hoge leeftijd. Dat vraagt echter zeer veel oefening en herhaling.

· Om het emotiequotiënt te kunnen verhogen moet men verschillende vaardigheden ontwikkelen. Het emotiequotiënt steunt volgens Daniel Goleman op twee domeinen van emotionele vaardigheden, die we telkens weer volgens twee niveaus kunnen benaderen:

· persoonlijke competentie : zelfinzicht en zelfregulering of zelfmanagement